查看详情>> 印钞一万亿焉知祸福？   美国开动印钞机，印一万亿美元的钞票，直接导致美元对全球主要货币贬值，印钞票，其实是完全可以想象得到的，国家包括民众整体负债100%以上，要还债，谈何容易，最简单的办法莫过于印钞票了，你不是要美元吗，咱可以无限量供应。但对于中国人来说，这相当于打劫，前段时间我们的打工仔们为国家辛苦赚来的美元要“化水”了。不过，如果纯粹从经济学的角度来看，这也并不一定全是坏事，这里分析一下他的后果：   一、美国人印钞票买入自己的国债，和当年我国内战时期国民党缺钱印钞票的效果的一样的，当年国民党印钞那会儿，物价飞涨，买一斗大米要万把块，钱是最不值钱的东西，不过美国和中国不同，他们的货币暂时还是全球流通货币，他们印的钞票不仅仅是在国内花的，所以他们的物价暂时不见得会涨到哪儿去，但全球性的资产，比如有色金属、粮食、原油等大宗商品和地皮都会因此涨价。   二、既然美国人会印钞票，欧洲人和日本人自然不会闲着，他们的货币也是各国主要储备货币之一，美国人能印，凭什么他们就不印？何况他们的经济状况也不比美国好，各国市场都缺乏流动性，这样的后果是，大家都印钞票，全球物价一起涨。   三、中国面临这种情况，释放流动性也成为一种必然的选择，原因很简单，如果美元、欧元、日元都贬值，人民币不贬值的话如何出口？那么多的农民兄弟和大学生如何就业？生计会成为大问题，中国也许不一定会学美国，不需要印钞票，但释放流动性对于中国来说轻而易举。加大票据的正回购力度或者降低存款准备金率即可。其结果必然也是国内资产价格上升。退一步讲，即使中国不释放流动性，国外的过量美元也会因为缺乏投资机会而流入中国，为了维持人民币汇率，中国央行则需要发行相应的基础货币对冲，促使流动性进一步增强。   四、世界货币体系也许会从此改变，俗话说，水能载舟，亦能覆舟，其他国家能够买入美元，当然亦能卖出美元，如果各国发现美元贬值速度太快，而且美国人可能还要加印钞票，那么各国抛售美元国债的积极性会大增，商家也会拒绝接收美元，国债发不出，要刺激经济怎么办？美联储只好继续购入美国国债，如此一旦形成恶性循环，美元就只能砸在美国人自己手里了，美元在世界将失去信誉，世界货币体系将会因此发生巨变，欧元和人民币或许是更好的选择，到时候，虽然我们2万亿美元的美国国债大幅缩水，但我们的人民币上升为世界主要储备和流通货币，也许不一定是坏事，塞翁失马，焉知祸福？关于这一点，前景还很难料，我们需要走一步，看一步。

查看详情>> 金融史表明，泡沫会创造产能，而一旦泡沫破裂，这些产能也不再被需要。接下来便是不可避免的密集整合期。例如，互联网泡沫催生了数百家上市互联网公司，当泡沫破裂时，其中许多公司要么与其它技术公司合并，要么破产倒闭。同样，19世纪的淘金热导致了边远居民点的兴建，而在泡沫消退之后，它们都变成了废墟。 2000年以来，全球经济经历了我们一生中最大的信贷泡沫，实际上，所有国家的所有行业都曾从中获益。事实上，过去10年的所有增长故事（比如中国、新兴市场基础设施、住宅、对冲基金、私人股本和大宗商品）都属于资本密集型投资，都因获取廉价资金比较容易而受益匪浅。全球信贷泡沫似乎造就了一个全球经济泡沫。 因此，历史会告诉我们，目前全球经济中存在大量的产能过剩。这的确是事实。近期全球产能的利用处于30年来的低点。 美国政府罔顾这段历史，一直把政策目标放在阻止不可避免的整合上----维持企业的运营，进而保证选民的就业----而不是对整合加以管理，以实现经济利益的最大化。历史告诉我们，美国政府的策略有欠明智，并且将无果而终。当然，维持泡沫带来的不必要产能，在短期内可能有利于经济（这可能是最近经济统计数据改善的原因），但持续的资本错误配置，会大大阻碍较长期的经济增长。 美国政府的策略并非特例。全球各国的政治家自然会害怕泡沫后的整合，因为它总是意味着失业率上升和选民陷入贫困。因此，一个经济体在后泡沫环境中的政策，往往是支撑不必要的产能，寄望于经济增长将会复苏，从而最终增长至能够吸收这些过剩产能的水平。 日本在上世纪90年代的后泡沫策略支撑了过剩的产能，并且阻碍了后泡沫时期的整合力量。企业被认定“太大以至于不能倒闭”，过剩的产能（尤其是金融业）得以维持。经济基本面情况表明，严重的产能过剩导致产品价格下降，因而日本的政策导致了旷日持久的通缩。日本“失落的10年”(lost decade)中的确出现过一些通胀，主要是因为中国的增长吸收了日本的过剩产能。然而，一旦中国经济降温，日本就重新出现了通胀现象，产能过剩也日益加剧。 当美国政策制定者宣布，一批遴选出的金融机构太大以至于不能倒闭，并设计出问题资产救助计划(TARP)、定期资产支持证券贷款工具(Term Asset-Backed Securities Loan Facility，简称Talf)和公/私投资计划(public-private investment programme)时，他们就已明确做出了追随日式路线的选择。通用汽车(General Motors)和克莱斯勒(Chrysler)的破产，可能看上去与这一观点相左，因为政府迅速采取行动，削减不必要的产能；但当你看到政府如何对待因此发生的汽车制造商供应链上的整合时，你会觉得十分有趣。 “加利福尼亚卷”不过是一种美国版的寿司。它植根于日本的传统，但带有明显的美国风味。同样，美国公共及私人部门的行动似乎是在效仿日本。尽管市场的短期反应可能恰恰是积极的，但投资者应该警惕，美国可能会重现日本经济死气沉沉的一幕。 许多观察人士声称，将美国经济与日本经济进行对比有失准确，因为美国经济更具“活力”，不那么“僵化”。当然，这两个经济体之间存在差异，但有一点似乎越来越清楚：即美国的公共部门和私人部门（就CIT事件而言）都在阻止后泡沫整合，从而降低了该国经济的活力，增强了其僵化程度。

查看详情>> （一）外企拥有强大的资本优势 外来的企业我们今天都已经看到了，已经成为我国企业发展的主要竞争对手。所以我们今天建设企业、管理员工就必须要了解我们竞争的外部局面。以保险行业为例，国外的保险巨头来了，带给中国人寿和中国平安一系列的挑战，因为他们带来了雄厚的资金与管理技术。我们中国企业最怕的是什么？怕没钱。我们还怕什么？怕对手有钱。为什么一改革开放中国就进入了对物质生活疯狂追求的时代？因为我们已经穷怕了，我们太害怕没有钱的日子了，所以我们要拼命地追求钱，但是我们中国人还会害怕对手比我有钱，而我们开放的国门就带给我们这样一个挑战：对手比我们有钱。这是对我们很有压力的。美国友邦人寿保险公司带着大把的美金来到了中国，他第一步是先到上海、广州或北京选择本部，第二步是找人才公司或猎头公司，让这些公司开出了他想要的保险业职业经理人的名字，然后就开始以丰厚的待遇来吸引这些人加盟。 ◎ 案例 外企用钱挖人的方法 通过向保险业的朋友打听，我了解到，外企挖走中国保险业职业经理人的过程大致上是这样的： 比如说老外找到了老张，他就告诉老张：“希望你能加盟友邦人寿。”老张心想，我在平安都干了八年了，怎么能说走就走？于是老张就说：“那是不可能的，我在平安做了八年，怎么能说走就走？人要有感恩之心。” 中国人在一开始教训老外都很有一套的，然后这位老外很彬彬有礼，就告诉老张：“张先生，据我们了解，你月薪八千，年薪十万，如果你能加盟我们，我们会给您月薪一万八千块，请您考虑。” 老张当时心里就咯噔一下，从八千马上就变成一万八了，这升得也太快了，但是他刚才都说了中国人要有感恩之心，不能说变就变，于是就说：“你的好意我心领了，但是说句实在话，实在不能跳过来，平安毕竟养育了我八年，请容我考虑考虑。” 老外一听，可以考虑考虑，于是就马上提高待遇：“张先生，请不用再考虑了，如果你现在考虑来的话，我们再给你加两千，月薪两万，怎么样？” 张先生这时候就已经快顶不住了，很想马上就答应，但是面子上却挂不下来，于是就说：“容我思考几天再给你答复！” 老外这时候马上步步紧逼：“张先生，不用考虑了，加到两万二，你就答应了吧！” 老张在这个时候恨不得马上就答应，但是为了保住面子，他还想要迟一天再同意：“我总得和我老婆商量商量吧!” 老外的进攻力度是很强的，几乎就是得寸进尺：“张先生不用商量了，涨到两万四，就这么定了吧！”老张再也挺不住了，都从八千涨到两万四了，还商量什么？于是当场就签了合作协议。 中国人变换角色就像是变脸一样，这是向美国人和日本人学的，他们最喜欢这一套。当初联想聘请了戴尔的副总裁阿梅里奥来做CEO，在戴尔的时候他的使命是压制联想，来到联想后的目标是超越戴尔！”职业经理人如果没有这样转变角色的本领，就不要去做。 外国企业带来了什么？首先是钱！是资本！外企来到中国的第一件事就是用钱挖人，第二件事就是收购企业，这种做法是很有杀伤力的。我的一个朋友是浙江的一个企业家，有一天他打电话告诉了我一件事情，说有个美国企业看中了他的企业，因为他的企业做得很出色，在国内基本上是处于行业第一的位置，美国的企业便想收购他的这家企业。我的这位朋友刚开始死活不肯卖，态度很强硬，只允许外商投资百分之三十。但是美国的谈判团告诉我的这位朋友，他们在华投资的项目已经确定，十个亿的资金不管怎样也要花出去，如果他不接受的话，他们就会去找行业第二名，然后用五年的规划搞垮他的企业。我的这位朋友经过一番思量，一星期后，我的朋友就决定把他做了二十年的企业卖给了这家美国企业。 不只是我这位朋友会不得已做出这样的“下策”，目前我国几乎极大部分的民营企业都不具备和国际跨国品牌、国际化的管理模式和拥有一大批国际经理人的团队去竞争的实力。 面临着今天已经国际化的市场，我们一定要明白外企在和我们抢什么。他们具有国际化的管理理念，他们可以用丰厚的待遇挖走我们的核心员工，所以我们在这一方面一定要争取和他们具有同样的眼界，否则肯定会被淘汰出局。

查看详情>>  我在五年前提出了一个概念，叫做“赢在中层”，经过这几年管理培训界的考验，证明还是有先见之明的。看我们全国的媒体，尤其从进入2007年以后，大家都意识到我国企业普遍面临着一个危机，那就是“中层危机”。看我们当今的中国企业，只有百分之十的老总可以自信地说不存在中层危机，其他百分之九十的老总可能都在想同一个问题：如果有一天我的中层好了，那该多好！     最近几年，中层逐渐进入我们的视野，成为中国企业中最受关注的一大群体。2006年，美世人力咨询对中国大陆地区企业员工的调研报告显示，中层管理人员的薪酬增长最为突出，同时他们的离职率（31%）也远远高于市场平均水平。这说明，中层已经成为市场上最活跃、企业中最引人注目的一个群体。另外，中层在吸引着我们注意力的同时，也成为了企业中压力最大的群体。中科院心理研究所根据对31875名不同职业人士的调查数据统计分析，在企业中，中层管理人员的压力最大。而在这样一个呼唤团队协作的时代，中层存在问题，无疑是企业持续发展的一大瓶颈；中层危机的到来，无疑是当前中国企业的一大痛楚。     现在的老总们为什么每天都这么忧虑和忙碌？最主要的问题就是企业的中层存在问题。可能很多的老总都在想着出国旅游，但是只有极少数的老总能安排出时间来，这并不是因为钱的问题，而是因为企业的中层还很薄弱，根本没有办法走开。我前两年在北京工作，也经常到北方的企业去上课，包括蒙牛、伊利、联想和中关村股份等一些知名企业在内，都谈到一个共同的课题，那就是如何能够“赢在中层”。当企业飞速成长的时候，撞到南墙了，被别人卡住脖子了，我们便要思考一个问题：真正卡住我们脖子的究竟是什么？如果一个企业没有一流的干部和人才，只是指望我们的老总是“超人”，这样的企业肯定不会走得很远。我们今天既是一个呼唤“超人”的时代，也是一个呼唤“团队”的时代，毕竟没有完美的个人，只有完美的团队。     中层的强弱既能决定企业能否在这个激烈竞争的时代站稳脚跟，又能影响到企业未来的成长。今天的中国企业都应该冷静下来认真思考几个问题：我们的中层应该如何建设？我们的中层应该如何打造执行力？我们的中层应该何去何从？     在创业的阶段，我们要有开拓型的中层；在企业成长的阶段，我们要有管理型的中层；在企业稳定发展的阶段，我们要有创新型的中层。为什么很多的企业存在矛盾？就是因为我们把开拓型的中层延续成了管理型的中层，又接着一直延续成创新型的中层，这就相当于把中层打造成了“超人”！但是我们的干部怎么会人人都能成为“超人”？！每个人都有他所擅长和不擅长的方面，不可能需要创业他就可以马上开疆拓土，明天让他去做管理他也可以游刃有余，后天让他去创新他同样可以出类拔萃。     不同的时期企业需要有不同的中层，该引进的时候要引进，该培养的时候要培养。但是很多的民营企业所做的正好与此相反：人才通道是封闭的，既没有从外部的“引进”，也没有对内部的“培养”。就这样，这些企业被一步步拖垮了。所以说，制约我们企业未来发展的最大瓶颈一定是中层！ 企业中层的建设也引起了政界人士的关注。2004年—20005年，浙江省青年企业家协会举办了“浙江青年企业家1+1计划提升工程”，专门就企业发展（包括企业中层建设在内）进了行探讨。我作为一名管理咨询专家，应邀参与了这次活动。所谓“1+1”其实很简单，就是“一个企业家+一个核心管理团队”。这两个“1”相加，就会变成“11”。如果老总的那个“1”不对，我们就无法谈及企业的发展；如果是管理团队的那个“1”不对，我们同样也无法谈及企业的未来。所以，现在大家讨论企业执行力的建设，都是在围绕企业高层和中层如何链接中展开的。     我提出“赢在中层”这一观点时，也有很多人和我辩论，包括北大、清华的一些教授和学者，他们就问我为什么是“赢在中层”而不是“赢在高层”？这其实是一个理念上的区别，我今天只是想提醒大家，一定要关注中层，中层将是决定企业未来发展的一个关键因素。 另外，我要说明的是，我在本书所指的中层是董事长以下，基层员工以上的所有干部，所以既包含了部分所谓的“高层”主管，也包含了“基层”主管”。

查看详情>> 更高的职位意味着更大的责任 ——身为领导，您是否曾被这样的情境所困扰？ 为什么主管没时间，部属没事做 ？ 为什么满意的员工留不下，留下的员工不满意 ？ 您的团队绩效不彰，您试过多种方法，却发现成效不大 ？ 您不知道您的员工在想什么，很难带领他们 ？  　 …… 借助情境领导，这些困扰将迎刃而解!它初创于20世纪60年代，30多年来风靡全球130多个国家，全球1300多万高级经理人都接受过该培训。登陆中国后，已获得TCL、华为技术、中兴通讯、天士力药业、浦东发展银行、新浪、搜狐、丝宝集团等本土企业的一致推崇。通过它，您一定也可以提高绩效，成就自我！   □课程特色： 全球1300万的职业经理人的品牌见证。 财富500强中，400多家公司都采用的极具震撼力且影响最深远的领导力课程。 获得领导力与影响力评估，并得到相关分析报告，帮助您认识自己的领导能力，改进您的领导方式。 全球1300万的职业经理人的品牌见证。 课程结束，得到美国领导力研究中心（CLS）及终生领导艺术管理学院签发的培训证书。 价值不菲的培训手册以及完善的学习工具，让您尽情领略情境领导的无穷魅力。 在这里，您还将首次体验领导大师特别编制上午教学影片和学习游戏，并通过多种互动的教学形式如角色演练，小组讨论等熟悉情境领导的核心技巧。 ……被一致评价为“极具感染力与煽动性”的实战派资深培训讲师方永飞先生，其10年的实战管理技巧融合世界级顶尖管理思想与方法，完美展现成为成功经理人的路径，本课程的授课满意度极高！   □本课程学习目标 ☆熟练掌握及应用情境领导模式            ☆提高您和团队的总体绩效 ☆极大地增进和强化您的领导技能          ☆增加下属对您的满意度 ☆学会准确判断他人的能力和职能          ☆减少员工的流失率 ☆帮助您选择正确的领导风格              ☆提升您的领袖魅力 ☆有效运用影响他人的各种方式            ☆让您和您的团队一起长大   □谁需要学习本课程 ☆企业的决策管理者 ☆中高层管理者 ☆人力资源管理经理 ☆希望自我提升影响力的企业精英、内部讲师等。   □授课时间 2天（12课时）   □课程内容 核心课程强调根据情境的不同及对员工准备度的判断，领导者应适时调整自己的领导风格，根据权力基础来实施领导，从而帮助经理人实施有效的管理和领导。 这一课程为管理者和主管提供了对情境领导概念的完整理解及对这一模型的使用。 第一单元：如何影响被领导者的绩效 1.领导与管理的区别 2.影响力产生的原因 3.实施影响力的方式与过程 4.搭建工作平台 5.职位、工作、活动的细分 6.实战演练   第二单元：员工状态的评估标准 1.准备度——工作能力与意愿的分析 2.员工状态的定义与分类 3.员工状态之动态关系 4.员工状态的评估方法及工具 5.员工状态的录像分析 6.案例分析   第三单元：领导者的应有行为 1.领导模式理论——情境理论 2.工作行为与关系行为的分析 3.领导风格分析 4.领导风格与被领导者状态的对应分析 5.领导风格的录像分析 6.7种实施领导的权利基础 7.权力基础与相对应的领导风格分析 8.实施领导的3个步骤 9.案例分析   ▲领导力、影响力评估 个人领导风格适应度分析 　 个人领导力优劣项分析 领导风格改进建议             　12个情境问题 12实战模拟训练